戰略規劃是一個(gè)管理過(guò)程,是在企業(yè)的目標、資源和不斷變化的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境與機會(huì )之間,發(fā)展和保持某種戰略適應性的過(guò)程。在動(dòng)態(tài)的環(huán)境中,戰略規劃不斷調整和指明企業(yè)發(fā)展方向。
許多企業(yè)在經(jīng)營(yíng)時(shí)沒(méi)有正式的規劃。新建企業(yè),經(jīng)理們沒(méi)時(shí)間制訂規劃: 小企業(yè)經(jīng)理們認為只有大企業(yè)才需要正式規劃;成熟的企業(yè),經(jīng)理們認為沒(méi)有規劃他們也做得很好；快速發(fā)展中的企業(yè)，經(jīng)理們有的異想天開(kāi)，有的認為計劃沒(méi)有變化大、走到哪算到哪。這些企業(yè)沒(méi)有真正認識到戰略規劃對一個(gè)企業(yè)的生存和發(fā)展所具有的決定性的指導作用。但是，市場(chǎng)是無(wú)情的，特別是在市場(chǎng)環(huán)境復雜多變的情況下，市場(chǎng)競爭的過(guò)程就是一個(gè)不斷篩選、不斷淘汰的過(guò)程。按照“適者生存”的法則，誰(shuí)能更好地適應環(huán)境，誰(shuí)就能生存和發(fā)展；反之，則將被淘汰。例如，20世紀70年代西方石油危機時(shí)期，美國的三大汽車(chē)公司都陷于困境，出現虧損，尤其是克菜斯勒公司，到到1980年虧損額累計
達到14.7億美元，瀕臨破產(chǎn)。究其原因，主要是戰略決策的失誤。這些美國公司長(cháng)期以生產(chǎn)大型、豪華、舒適的轎車(chē)為目標，沒(méi)有考慮能源問(wèn)題，結果，當能源危機來(lái)臨時(shí)，無(wú)力與日本汽車(chē)公司競爭，有的公司幾乎遭到滅頂之災。
然而，認真對待戰略規劃的企業(yè)，確確實(shí)從中得到了許多益處，促使管理階層系統化的超前思維，及田時(shí)抓住機遇，幫助企業(yè)對環(huán)境變化進(jìn)行預測和快速反應，為突發(fā)事件做出更好的準備。
當大多數軟件公司集中精力提高某個(gè)特定應用產(chǎn)品的性能時(shí)，SAP將目標定位在大多數購買(mǎi)者。它們提出了新的集成思想:過(guò)于量身定做的個(gè)性化軟件模塊喪失了集成系統的效率和信息優(yōu)勢，而真正高效的集成系統應該允許在公司內部進(jìn)行數據的實(shí)時(shí)交換。公司1979年推出了R2一一為大型計算機設計的實(shí)時(shí)集成商務(wù)應用軟件；1992年，又推出了R3-為客戶(hù)服務(wù)器市場(chǎng)設計的一系列軟件。購買(mǎi)者體驗了系統在精確度和效率上的卓越性能，擺脫了追加維修成本的尷尬，享受著(zhù)被改善的信息傳輸系統給日常工作帶來(lái)的輕松和便捷。SAP的增長(cháng)和利潤已經(jīng)超越整個(gè)行業(yè)的水平。
由此可見(jiàn)，戰略規劃是一切企業(yè)的生命線(xiàn)，企業(yè)的一切工作和一切業(yè)務(wù)活動(dòng)都必須服從于戰略規劃，以戰略規劃所規定的任務(wù)和目標為轉移。
市場(chǎng)導向的戰略規劃在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)管理中的重要意義主要表現在以下幾方面:
(1)企業(yè)戰略規劃能夠促使企業(yè)對不斷變變化的宏觀(guān)與微觀(guān)環(huán)境予以高度重視，分析研究市場(chǎng)動(dòng)向、環(huán)境變化趨勢，從而提高企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)工作的可預見(jiàn)性、針X對性和整體
有效性，強化企業(yè)在市場(chǎng)上的競爭力和應變能力。
(2)戰略規劃促使最高決策者從全局出發(fā)，高瞻遠矚地考慮問(wèn)題，從而使企業(yè)的資源配置，生產(chǎn)、銷(xiāo)售過(guò)程得到統籌管理，使企業(yè)的人、財、物得到最合理、最有效的運用。
(3)企業(yè)網(wǎng)站設計戰略規劃是協(xié)調企業(yè)內部各種管理功能的基本手段。企業(yè)各部門(mén)、各層次橫向、縱向信息溝通得以加強，企業(yè)內部可能出現的沖突減至最低限度，使企業(yè)內部管理產(chǎn)生理想的效率。
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