眾所周知,國內市場(chǎng)幅員遼闊,縱向層級較多,企業(yè)鋪設既有廣度、又有深度的通路網(wǎng)絡(luò )(包括分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )和零售網(wǎng)絡(luò )),在資源、管理等方面存在諸多困難。同時(shí),長(cháng)期以來(lái),國內三四五級市場(chǎng)(地級市場(chǎng)、縣級市場(chǎng)以及鄉鎮市場(chǎng)上,分銷(xiāo)及零售企業(yè)規模小、數量多形態(tài)落后、經(jīng)營(yíng)素質(zhì)普遍較低,使制造商難以順暢地進(jìn)行內外價(jià)值鏈的銜接。這種狀況既是難題也是機會(huì )-因為外國品牌更難適應、更缺破解之道。一些國內品牌則充分發(fā)揮地緣優(yōu)勢、下游客戶(hù)溝通優(yōu)勢以及銷(xiāo)售團隊管理優(yōu)勢,將國內復雜的通路環(huán)境作為構筑營(yíng)銷(xiāo)優(yōu)勢的契機,實(shí)施扁平型(直面或滲透零售終端)、細分型(將通路網(wǎng)絡(luò )布局及管理的空間單元劃小、注重小區域內的精耕細作)、活力型(不斷驅動(dòng)分銷(xiāo)和零售兩個(gè)層面的渠道伙伴)深度分銷(xiāo)策略,將營(yíng)銷(xiāo)的重心放在渠道尤其是零售終端推力上,將通路的力量發(fā)揮到極致,同時(shí)實(shí)現三個(gè)目標:一是影響,驅動(dòng)消費者;二是掌握零售終端這一營(yíng)銷(xiāo)戰略資源;三是對競爭者形成通路壁壘。



深度分銷(xiāo)模式在我國家電、手機、快銷(xiāo)品、農資等產(chǎn)品領(lǐng)域取得了巨大成功,可以說(shuō),沒(méi)有深度分銷(xiāo),就不會(huì )有至今仍占據市場(chǎng)領(lǐng)先地位的眾多著(zhù)名品牌。比如南孚電池、立白洗衣粉、潔柔紙巾、伊利牛奶、vivo和(PPO手機等。它也是中國企業(yè)以及營(yíng)銷(xiāo)學(xué)者對全球營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng )新的最重要貢獻。
 
深度分銷(xiāo)有效實(shí)施和運作的關(guān)鍵在于駕馭龐大、復雜的銷(xiāo)售組織和團隊，這恰恰是一些本土化程度較低的外資企業(yè)的弱項。近年來(lái)，國內一些深度分銷(xiāo)的踐行者，隨著(zhù)企業(yè)生命周期的推移，由于組織活力下降、勞動(dòng)力成本和內部管理成本增加，以及企業(yè)文化的整合效能衰退，因此對深度分銷(xiāo)感到力不從心，開(kāi)始減少對流通環(huán)節的滲透。而一些外資品牌隨著(zhù)本土化程度的提高，反而擴充組織、招兵買(mǎi)馬，沿著(zhù)深度的方向不斷遞進(jìn)，并取得了良好的效果。近來(lái)，由于新興連鎖業(yè)態(tài)的不斷壯大，網(wǎng)上電子商務(wù)的份額越來(lái)越高，深度分銷(xiāo)賴(lài)以生存的環(huán)境開(kāi)始發(fā)生變化；但在未來(lái)相當長(cháng)的時(shí)期內，它仍是我國網(wǎng)站設計市場(chǎng)上最基本、最有效的營(yíng)銷(xiāo)模式，對企業(yè)銷(xiāo)售業(yè)績(jì)提升仍會(huì )產(chǎn)生積極的作用。