國內市場(chǎng)一直存在兩種極端的廠(chǎng)商銜接方式:一是廠(chǎng)家(制造商)向流通領(lǐng)域延伸:要么取代分銷(xiāo)(經(jīng)銷(xiāo)/代理)機構，直接面向零售終端；要么讓分銷(xiāo)銷(xiāo)(經(jīng)銷(xiāo)/代理)商做配角，僅僅承擔物流回款等服務(wù)職能，自己做市場(chǎng)運作的主角。這就是人們熟知的深度分銷(xiāo)。二是廠(chǎng)家將全國市場(chǎng)交給為數不多的幾個(gè)大型分銷(xiāo)(經(jīng)銷(xiāo)/代理)商，自己退居后合，除了操持一些全局性的品牌運作、宣傳公關(guān)事務(wù)，對區域市場(chǎng)的開(kāi)拓和管理不直接介入。前者為許多國內主流企業(yè)所青睞，而外資企業(yè)則多采納后者。



在市場(chǎng)運作和管理的實(shí)踐中，這兩種方式都面臨一些難題。就前者而言，由于廠(chǎng)家強調自主掌控市場(chǎng)，因此必然造成人員眾多，組織龐大，內部管理復雜度高而銷(xiāo)售效率低；有些企業(yè)的銷(xiāo)售人員規模幾平超出了其管理能力的邊界。就后后者而言，由于國內市場(chǎng)層級多、不規范，流通企業(yè)經(jīng)營(yíng)能力弱，流通行業(yè)集中度低等原因，廠(chǎng)家無(wú)法牢牢把握市場(chǎng)的基礎，無(wú)力將銷(xiāo)售規模撐大，無(wú)法有效開(kāi)發(fā)中心城市以外的次級市場(chǎng)。

在此背景下,目前出現了從極端雙向趨中的跡象:一方面,過(guò)去渠道中心較高的外資企業(yè)借鑒中國企業(yè)深度分銷(xiāo)及管理終端的經(jīng)驗按照滲透終端、扁平通路的理念,劃小市場(chǎng)運作區域,轉變分銷(xiāo)商職能(以服務(wù)為主),增加區域市場(chǎng)業(yè)務(wù)人員,希望把市場(chǎng)做得更深更細;另一方面,一些國內企業(yè)則在考慮內部一體化和外部市場(chǎng)化哪種方式交易成本更低,并適度回歸,控制業(yè)務(wù)人員的數量,發(fā)揮渠道伙伴的作用,以此控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險、提高銷(xiāo)售效率。

兩種殊途同歸的變化,反映出廠(chǎng)商分工的必然趨勢和合理位置。對每個(gè)廠(chǎng)商來(lái)說(shuō),都需要在深度開(kāi)發(fā)市場(chǎng)和經(jīng)營(yíng)效率(風(fēng)險)之間,在利用社會(huì )資源和有效掌控市場(chǎng)之間找到平衡點(diǎn)和結合點(diǎn)。作為這一原則的具體體現,市場(chǎng)化交易、一體化管理將會(huì )成為廠(chǎng)商合作的一種新形態(tài)。

市場(chǎng)化交易是指廠(chǎng)家和分銷(xiāo)(經(jīng)銷(xiāo)/代理)商之間有清晰的交易主體邊界,雙方用市場(chǎng)化的方式合作,彼此的責任、義務(wù)、權利、利益很明確。一體化管理意味著(zhù)廠(chǎng)家把渠道合作伙伴納入統一管理的范疇,對其施加影響,提供培訓,使其經(jīng)營(yíng)模式、運作方式符合廠(chǎng)家的愿望和要求,使其管理水平和人力資源素質(zhì)適應市場(chǎng)競爭的需要,在此基礎上,雙方協(xié)同運作,共同開(kāi)發(fā)和管理市場(chǎng)。在這種新的廠(chǎng)商合作形態(tài)下,廠(chǎng)家既不是一味地向下游滲透,也不是冒失地退出流通,而是恰到好處地將市場(chǎng)運作、管理的有關(guān)職能在自身與下游合作伙伴之間精準、合理地配置。

廠(chǎng)商合作模式的變化很大程度上取決于流通企業(yè)的成長(cháng)狀況。近年來(lái),一批在殘酷的網(wǎng)站設計環(huán)境中經(jīng)過(guò)嚴峻考驗的優(yōu)質(zhì)分銷(xiāo)(經(jīng)理/代理)商已經(jīng)或正在崛起。它們的出現和壯大將會(huì )使國內市場(chǎng)上的廠(chǎng)商關(guān)系呈現出均衡、分工、協(xié)同的新態(tài)勢，全社會(huì )的流通效率將會(huì )大幅提高。